“赢球要靠中场”：以客户为中心、建立强大的中台，律所才能穿越“寒冬”

尊敬的各位会长，以及青岛的各位大律师们：

大家上午好！

介于北京此次疫情态势较严重，我所积极响应街道、物业相关政策，全体员工实行居家办公，所以非常遗憾，我没有办法到青岛和各位大律师面对面交流。

我原来是一名青岛律师，从1996年到2009年，这13年中一直在青岛执业；从2010年到去年为止，一直在北京执业；今年我将律师证转到深圳了，所以现在是一名深圳律师。

在青岛工作生活的13年中，我收获了非常多做律师的经验，也在此段律师生涯中得到了历练，同时奠定了我的两个主要业务方向——国际贸易与金融。在青岛完成的这两个专业积累也成为了我的专业标签，无论是在青岛、北京还是深圳执业，这两个标签为我日后的业务发展提供了深厚的专业素养。

因此，我要感谢青岛这座城市，这是我的第二故乡，也是我抛洒青春热血、快乐工作和疯狂学习的地方。在青岛的13年时间是我人生中特别难忘的阶段，我永远以青岛律师这一称谓作为我的骄傲。如果说北京律师给了我格局，深圳律师给了我市场意识，那么青岛律师给了我底蕴，因此，我今天必须抛出一些干货。

虽因疫情，在暖暖的冬日里无法出门享受，但幸好有世界杯相伴。昨天我看了三场球赛，一场是塞尔维亚对喀麦隆3:3，一场是韩国对加纳2:3，最后一场是巴西对瑞士1:0。四年前我曾飞去莫斯科现场观看了世界杯的半决赛和决赛，本届世界杯本来也想到卡塔尔现场观赛，但碍于工作、疫情等种种原因没能实现。本届世界杯的小组赛阶段，已经能够感觉到各国球队的整体水平都提高得非常快，无论是球队的整体战术，还是球员的个体素质都提升了一个高度，球队与球队之间的强弱差距已经不太明显了。

通过昨天观看的三场球赛，我理解赢球有三个要点：一是靠中场；二是有节奏的变化；三是有灵魂人物。我将这三点心得引用到我们今天的培训中，由此引出今天的分享主题：赢球靠中场——以客户为中心的律师事务所的构建研究。

赢球为什么要靠中场？因为中场可以充分衔接前场与后场。

中国律师界发展迄今，已经取得了非常了不起的成就。截至目前，全中国大约有2000亿的律师费收入，有约63万执业律师，3.73万家律师事务所。在青岛，约有7000多名执业律师，35亿的律师收费，人均接近50万元。在全国范围内，青岛的律师发展水平处于中上游。

在全国3.73万家律师事务所中，仅有不足5%的律师事务所成立中台，这意味着全国绝大部分的律师事务所是由前台直接链接后台，也就是律师事务所的合伙人、律师直接对接所内财务、行政、人事等后台部门，没有一个类似于中场平台的有效衔接。我认为这不足以成为一家中国式的现代化律师事务所。

在一个月前，北京浩天律师事务所沈阳分所正式开业。在开业仪式上，浩天提出了一个新的概念——中国式的现代化律师事务所。这样的律师事务所包含三个特征：一是拥有强大的中台，并且是以客户为中心；二是这样的律师事务所一定是一家共同富裕的律师事务所，不是收费一九开、二八开的律师事务所，而是一家普惠制的律师事务所；三是它应当是面向未来的、数字化的律师事务所。

我将这三点大胆的构想分享给青岛家乡的律师们，也就这一逻辑衍生出四个方面问题同大家深入地分享交流：

第一，为什么要构建律师事务所的中台、它的底层逻辑是什么；

第二，律师事务所中台构建的步骤是什么；

第三，如何实现以客户为中心的律师事务所的转型升级；

第四，寒冬之下律师事务所客户拓展的方法论。

在复杂的国际国内形势之下，在全国3.73万家律师事务所中，如何才能使我们的律师事务所居于不败之地？大家都在前进，那么怎么能使我们的律所处于领先地位？

《孙子兵法》有云：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。意思是说，善于用兵打仗的人，总是首先创造条件，使自己立于不败之地，然后等待和寻求时机战胜敌人。现在正值法律服务业的寒冬，基于全球政治环境的错综复杂、经济的衰退、俄乌冲突、台海局势紧张、中美脱钩以及疫情等因素，正如习总书记所说，这是百年未有之大变局。

在如此背景之下，如何做到“先为不可胜”，首先就是要苦练内功，将自己置于“不可胜”的地位，才能跟得上历史发展的潮流，不被历史淘汰。今天就是一个非常好的交流机会，希望借此机会与大家共同探讨。

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我们都知道，律师事务所的前台是事务所的合伙人和律师，他们需要到市场上去“搏杀”，而律师事务所的后台包括律所的行政、财务、人事等公共支持部门。那么，律师事务所的中台是什么？中台主要包括我们所说的品宣、投标、客服、案管、风控5大板块。为什么要构建中台，它的底层逻辑是什么？

律师事务所的发展大致有这三个阶段：第一阶段是以律师为中心的律师事务所，第二阶段是以律所为中心的律师事务所，第三阶段就是我提到的未来将以客户为中心的律师事务所。

以律师为中心的律师事务所，人、财、物都集中在律师身上，律师事务所本身没有积累，通俗点说就是搞分摊制，吃光、喝光、分光，资源和费用都被合伙人和律师拿走了，这对于律师是绝对的友好，因为律师几乎可以拿走律所百分之百的资源与收费，我相信全国90%的律师事务所都是这种模式，它对合伙人和律师比较友好。

以律所为中心的律师事务所一般后台特别强大，它会建设一个强大的管理体系，律所和律师就像铁打的营盘和流水的兵，这样的律师事务所业态对律所的管理者特别友好，律所的人、财、物都是以管理为核心，管理者可以有效地控制整个律师事务所，以公司制律师事务所为典范，还有迅速规模化的一些全国性律师事务所，这类律师事务所都有着强大的运营能力，通过律所后台管理推动整体发展。

但不论是以律师为中心的律师事务所，还是以律所为中心的律师事务所，均利弊明显，以律师为中心的律所可能会发展成为没有奉献精神的律师事务所，以律所为中心的律所也可能发展成为过分剥削的律师事务所。

目前，公司制的律师事务所在疫情冲击下产生了一系列的危机，包括人才的流失、运营的亏损等等。我们知道有很多非诉律师事务所都是公司制的，在非诉和资本市场业务的寒冬到来之后，投融资并购几乎没有，非诉类业务大幅减少，律师事务所营收下降，而巨大人力的成本就全部压在律师事务所身上了。相反，以律师为中心的律师事务所，律所却没有什么压力，因为，成本都被合伙人分摊了。

也就是说，以律师为中心的律师事务所是前台强大，以律所为中心的律师事务所是后台强大，以客户为中心的律师事务所是中台强大，但也不完全泾渭分明，这是其中的底层逻辑。

那么为什么要建立强大的中台呢？一共有几点意义：

第一，中台可以链接前台和后台。比如昨天巴西对瑞士的那场球赛，巴西队就牢牢地控制了中场，对前场和后场进行了有效的衔接。律师事务所也是如此，可以通过中台将合伙人律师和公共支持机构衔接起来。

第二，规模化的律师事务所，建立中台是总分所之间最好的衔接方式。大家都知道，很多律师事务所实现规模化之后都会陷入一个怪圈，就是在它完成品牌一体化之后，其他所有的元素都不再统一了，更像是做了一个马甲，整个律师事务所还是处于加盟制之下，没有实现真正的一体化。其实总分所之间最有效的连接不是所主任间的主任会，也不是合伙人间的合伙人大会，而是应当通过中台把总分所有效地链接起来。

第三，中台可以在律师事务所内，将团队与团队之间有效地链接起来。世界经营之父稻盛和夫创造了阿米巴的经营理论，他是一位非常伟大的人物，曾创建了两家世界500强企业。我认为，如果将这一经营理念用在中国律师界，应该是对阿米巴的一种非常好的诠释。阿米巴理论实际和中国目前律师事务所的经营状态很像，都是将单个运营主体拆分成不同的成本中心、利润中心和运营中心。

在律所中，不同的团队都是一个阿米巴，就像每个合伙人带一个团队，形成一个单独的中心。但是这样会产生一个问题，就是团队与团队间各自为战，那么律师事务所就变成了一个不同律师团队的集合体而已。

只有建立一个强大的中台，才能打破团队与团队之间的壁垒，建立有效的连接。这就是建立中台的意义和底层逻辑。

以客户为中心的律师事务所的建立是目前最先进的律师事务所的打法和理念。就像刚才讲到的卡塔尔世界杯，目前为止，所有的球队在战术、素养、打法上都实现了升维，只有中国例外，所以我们进不了世界杯。我看世界杯始于1994年的美国世界杯，1/8决赛荷兰2:3输给巴西那场球赛，荷兰队当时是全守全攻的打法，而巴西队就像是在跳桑巴舞一样完成了非常华丽的艺术足球。而这一届世界杯中，荷兰队不再全攻全守，也学会了节奏的变化和在领先时防守等战术的升维。那么，我们思考律师事务所的发展时，也必须要跟上最先进的打法，提升我们的战术素养，让律师事务所达到不可胜的状态。

在目前这个伟大的时代中，有太多的不确定因素，你不知道一觉醒来后的世界会发生什么事情。全球局势错综复杂，疫情形势依旧严峻，我们只能以最领先的发展思维来武装我们的律师事务所，全速前进，同时等待时机弯道超车。我讲的不仅针对全国范围的律所，青岛有7000多人的执业律师，如何将你的律师事务所、你的团队处于领先的地位，这就是我想告诉大家的方法论。

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规模化的律师事务所都比较容易搭建一个中台，那么中小型的律师事务所如何构建中台呢？

刚才我介绍过，中台可以分为品宣、投标、客服、案管和风控五大板块。以青岛律师界为例，一家中小型律师事务所是否有必要构建一个中台，建立中台需要有多少经费？我们就需要量体裁衣，同时，合伙人一定要有奉献精神，不能“吃光喝光”。

目前，合伙制律师事务所的现状叫“穷庙富和尚”，合伙人都很有钱，律师事务所没有公共经费的保障。建立了经费保障后，比如我拿出律师事务所收入的1%，那么一个亿收费的律师事务所的1%是100万，5%是500万。根据每一个律师事务所不同的发展阶段，因地制宜、因人制宜、因时制宜，具体拿出多少比例的经费来建设中台，这取决于律所管理合伙人的格局，也取决于全体合伙人的事业发展观。

各位可以考量一下，运营经费的占比可以是1-5%，但不要低于1%。1000万营收的律师事务所1%才10万元，10万元看似没办法建立一个完整的中台体系，但五个岗位可以有1-5名兼职人员，比如就聘请一位专职人员，其他岗位兼职完成，至少品宣、投标、客服、案管和风控一定有一人负责相关工作，再安排5位合伙人和5位执业律师，共十人建立起中台的各个委员会及秘书。

也就是说，在没有经费保障的情况下，可以用兼职的方法解决这个问题。当你构建起一个中台体系，你会发现律师事务所的运转变得更加流畅。

中台的五大板块功能是什么？

第一，重视品宣的作用。相当于你为你的律师事务所打造一个什么样的IP。比如你是一家以建设工程业务为主的律师事务所、一家以知识产权业务为主的律师事务所，或是一家综合性的律师事务所等等。每个律师事务所都应该有自己鲜明的定位。律师事务所一定要有品宣的意识和投入，聘请专业的人去研究这个问题。

第二，成立投标委员会。不能让所内的合伙人自己去收集投标信息和投标，可以购买投标软件，由专员收集全区域内相关专业的招标信息，并投送给各位合伙人和律师，投送后还要安排组织全所律师进行投标，择优组成最强团队，实现投标的可视化、便利化，充分连接每一个阿米巴经营单元，达到投标工作的事半功倍。当然，投标还是以合伙人为主体，投标委员会仅提供便利化服务，这就是服务型的律师事务所，而不是管理型的律师事务所。

第三，成立客户服务委员会。刚才提到赢球靠中场，律师事务所的构建核心在中台，那么中台的构建核心在客户服务。客户服务的功能我会在下一个大问题中进行详细阐述。相信在座的各位大部分都已经实现了财富自由，可能都是各大银行和私人银行的客户，大家可以观察一下银行是如何建立客户服务体系的，我们律所就应该按照这样的标准来搭建客户服务体系。无论是客户服务的数字化还是订制化，我们可以寻标对标，按照商业银行的客户服务中心来搭建律师事务所的客服中心。

第四，成立律所案件管理中心。从立案到结案的全过程，以及利冲的审核，都放在案管这个体系中。

第五，建立风控体系。我们知道非标的非诉业务会产生很大的执业风险，那么律师事务所的内核体系就格外重要，一定要树立风控意识。

律师事务所要建立一个完整的配套体系，就可以围绕这五个方面展开，我没有办法兼顾到每一家律师事务所的实际情况，在此只做一个通用版本的介绍，希望青岛的各位所主任可以思考一下我的这些建议，如果你可以力所能及地建立起律师事务所的中台，它将服务好每一个律师，使我们的律师事务所更加健康有序地向前发展。

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我的理论体系，律师事务所的中台就相当于一个人的腰，腰的核心是肾，而中台的核心就是客户服务，这是个层层递进的理论体系。

如何实现以客户为中心的律师事务所转型升级，涉及四个方面问题。

第一个方面，实现客户的分类。

客户分类的核心词是再开发。再开发分为两个方面，一个是专业再开发，一个是地域再开发。

专业再开发：实现客户分类，统计现有客户、曾经客户和目标客户，把现有客户和曾经的客户进行专业再开发，挖掘曾经的客户有没有知识产权业务，交给知识产权业务中心去进行二次开发，挖掘他有没有潜在的上市的可能性，交给IPO的业务中心进行二次再开发，挖掘他有没有海外的业务，交给海外的业务中心进行二次的开发，这就是专业再开发。

地域再开发：挖掘现有的争议解决客户，在其他地域有没有存在客户组织形式，进行异地再开发。

我们希望通过再开发工程使律师事务所的营收增长20%-30%，比如说1个亿的营收增长30%就能达到1.3亿。这个目标能否达到，不取决于再开发的计划多么完美，而是首先，取决于律师事务所是否有良好的实施方法和决心。

有些律师事务所想到了，但没有决心去做，他认为这挺麻烦的，我自己有业务去做，可以进行一次性开发，我为什么要做二次开发？还有的律师事务所考虑到会不会触动某些合伙人的利益、动了别人的奶酪、会不会产生合伙人之间的不和谐，就没有决心去做了。

第二，就是有了决心之后，采取什么样的方法去推进。

第三，就是时间表，快点做还是慢点做，在最好的时机去做二次开发。这就好像踢足球，要注意节奏的变化。

每个律师事务所有不同的阶段，有不同的合伙体、客户群体，需要根据自己的情况量体裁衣去做。

第二个方面，增加客户体验。

增加客户体验涉及三个层次的问题。

第一，要贴近客户。

我们需要不停地和客户进行交流，我们要做到不是在客户的办公室，就是在去客户办公室的路上，以客户为中心的律师事务所必须信奉这种理念。

我曾经提过一个口号叫“高品办公”，每到一个地方，第一步就是先租一个当地最好的写字楼，打造高品办公环境。这种“高举高打”的方式在过去10年的发展过程中，思路是对的。因为律师都很小资，他觉得我自己是最好的，最好的写字楼才能匹配最好的我。当你租到最好的写字楼时，就很容易吸引律师过来，吸引优质合伙人加入。

这种高品办公的方式，是过去成功的经验，我相信未来5年之内也不会有变化，但5年之后会不会有变化，需要观摩市场的发展。这种方式的弊端是什么呢？增加了律师事务所的成本，增加了每一个合伙人的成本。我们目前的打法是高品办公，过5年之后打法可能就不是这样了，未来的发展思路是贴近客户。

以客户为中心的律师，肯定不是在客户的办公室，就是在去客户办公室的路上。有的律师会问，那么我们还需要高品的办公楼吗？我在客户办公室不就行了？我在咖啡馆不就行了？我为什么还要高品办公？未来一定是在网络上、在咖啡馆、在客户办公室办公，那律师事务所的写字楼还有意义吗？我觉得至少现在是有意义的，未来就不一定了。

第二，要换位思考。

客户的角度和律师的角度肯定不一样，你要考量客户在想什么，要从客户的角度来考量你的问题。有一些律师觉得客户要求繁多，但是换位思考一下，来考量这些问题，可能会心平气和，不会产生不必要的矛盾。

第三，提升客户体验的“三会”：客户交流会、客户研讨会、客户答谢会。

我在浩天举办了多次客户研讨会，我要求每个业务中心每年都要举办，每一个合伙人都把客户请进来，之后大家共同提升客户的体验。在这种氛围下，客户就会感觉不是某一个律师在为他服务，而是全所律师在为他服务。我到了深圳后，很多客户说浩天怎么这么多的研讨会，他说有时候与他没关系的活动，他也想去看一看。

这种客户的体验是律师事务所来营造的，是中台来营造的，而不是某一个个体来营造的。律师为什么到你这个律师事务所工作、执业？营造一个非常好的以客户为中心的律师事务所的氛围，让律师的客户的体验得到提升，律师就会认为这是一家幸福感极强的律师事务所、是一家有客户黏度的律师事务所，就会愿意到这家律所来执业。

第三个方面，准确把握客户的需求。

把握客户的需求和提升客户体验是两个方面问题。如何把握客户的需求、客户的需求是什么，是我们每一个管理者、每一个合伙人、每一个律师每天应该想的问题。

2023年1月7日浩天将在上海成立浩天研究院，以研发客户需求为主要工作，建设“研究驱动型律师事务所”。我们要协助每一个业务团队研究客户，提炼客户需求。

每一类客户的需求是一样的。比如说房地产的客户，他目前的需求是重组和纾困。最近利好消息又来了，国家对符合条件的房地产企业的再融资政策出来了，我们就要研究政策。好的律师以前是每天看报纸、看新闻联播的，现在我们要看世界政治经济、要看国家的政策，这些都是关乎我们的业务方向和业务发展的重点。律所要协助每个团队进行这方面研究，来准确把握客户的需求。

第四个方面，真正解决客户问题。

一个律师事务所必须要能解决客户问题。我曾经还想办一本杂志，杂志名字就叫《解决》。我觉得一个律师的最高境界就是解决，诉讼律师就是解决争议，非诉律师是解决风险、排除风险。

那么，怎么能够解决客户的问题？首先是自己武功要修炼好，你是一个高手律师，你就能够解决客户问题。但如果你自己功力不够，就要纠集团队的智慧来解决客户问题。一定要把你身边最好的律师资源拿出来，共同去投标，共同去承揽承办案件，无非就是大家一起分蛋糕。客户非常满意的情况下还会拿到第二单业务，客户还会给你介绍其他客户；但客户不满意了，你连现有的这个客户也守不住。

总之，实现以客户为中心的律师事务所的转型，就是这4个方面：全面实现客户的分类、逐步提升客户的体验、精准把握客户的需求、真正解决客户的问题。

一个律所的人、财、物，得投到以客户为中心的律师事务所建设当中。这就需要经费的保障。以浩天深圳办公室为例：团队自己承担50%的经费，律师事务所拿50%的经费。比如花5万块钱做一个海外工程建设的研讨会，律师事务所承担2万5，鼓励律师积极去做。但如果金额很大，律师事务所层面要进行严格审核，在有必要的情况下进行支持。

律师事务所必须有必要的经费的保障，我们才会是一家中国式的现代化的律师事务所，而不是一个各自为战各自为政的，像搭积木一样只有物理反应的律师事务所。这样才会有黏度，有了以客户为中心的中台，那将会成为一家有化学反应的律师事务所。

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我们生活在一个充满变化的时代，就像开盲盒一样，你不知道到底明天会发生什么。在当前环境下，法律服务业的寒冬其实已经到来了。2022年律师行业的业务收费下降是肯定的，2023年甚至可能更差，因为2023年的收费实际是来自于2021年、2022年很多业务签约。

法律服务业的寒冬之下，我们如何进行客户拓展，我提出四点建议：

第一，关注老客户。

活下去很重要，而活下去就要依靠老客户。第一，老客户是你忠诚的客户；第二，老客户可以给你介绍新客户。大家都要捋一捋手中的老客户名单，深挖一下老客户的需求。要经常与老客户走动，无论是线下拜访，还是电话、微信；要浏览老客户的网站，微信公众号，了解他们的动向、把握他们的需求。

第二，关注付费能力强的客户。

付费能力强的客户，我认为第一类是央企、国企；第二类是大资管业务和金融机构业务；第三类是破产重整业务客户。在经济下行情况下，企业破产重整的可能性会更大。当然，我不能一一罗列出来，但每一个律师事务所的管委会，每一个律师事务所的阿米巴的经营主体，都要考量目前形势下付费能力强的客户是什么样的客户，提前研究他们的需求。

第三，关注新领域的业务。

我们现在处于一个律师业“内卷”的时代，卷到什么程度？卷到律师事务所之间打价格战。卷是因为同质化竞争，不想和他们卷，你就只能进行差异化竞争。而差异化竞争就意味着要在新领域开发新业务。

法律的变化催生新业务，经济的变化催生新业务，政策的变化催生新业务。

我们先看法律的变化。全国法院金融审判工作会议纪要马上就出来了，可能包括从信托到保理6个方面的法律问题。春江水暖鸭先知，你得先展开研究：围绕这些问题，争议解决领域将发生了变化？反映了怎样的监管趋势和倾向？我们要关注这些法律的变化带来对律师业务发展的变化。

我们要关注新经济。比如现在有一个概念叫“双化协同”，即数字化和绿色化协同。那么我们是不是应该关注数字化、绿色化协同的产业？再比如乡村振兴，比如大资管行业，以及一带一路，以前是热点，可能在国际局势变化下，未来仍热点。因此新经济领域我们要进行全面的研究，来发现律师行业的业务机会，来发现差异化竞争的法律服务产品。

我们还要关注新政策。要学习二十大报告，要学习全球头部的经济智囊公司所公布的报告，比如四大投行对于全球经济的预测，其中可能就暗含了新的法律服务的机会。

我们研究这些差异化竞争的法律服务领域，推出有竞争力的法律服务产品，才能避免内卷。对于这些问题的研究是需要精耕细作的，需要耐得住寂寞，静下心来，需要认真地思考，不断地学习，才能够研发出领先同类的法律服务的产品。

最后，在新的形势之下，我们律师在客户拓展上的打法要更加灵活。

在客户拓展上，有三种不同打法的律师：

第一类是资源型律师。

第二类是知识型律师。

知识型律师就是不停地研究，不停地写作，不停地录视频，不停地做PPT讲课，占据这个领域领先的位置。什么程度才能叫领先位置？全中国不超过10个人。这类律师是我非常艳羡的。

可以自豪地说，在金融领域，对于金融法的研究，我处于中国律师界的领先地位。因为我最近三年打赢了四个银行的标的5亿元以上的案件，都是代理的被告；在金融法领域，我至少有5个以上研究课件，在国际贸易领域的课件至少也有5个以上。我用三个方法论进行研究：穷尽一切法律，穷尽一切观点，穷尽一切案例。不是王婆卖瓜，而是希望告诉大家一个方法论。

把有限的时间都用于研究，你就能处于领先地位。磨刀不误砍柴工，要不停地磨自己的刀。这就是知识型律师的客户拓展方式。

第三类是进取型律师。

进取型的打法是要不停地奔跑，要组织团队不停地奔跑，不停地去捕猎，方法可以是写书，也可以是讲课，也可以拜访、投标，综合的这些方法都运用起来，运用起来之后就奔跑，去获取你想获取的客户，关键是要勤奋，俗话说：勤能补拙。就好像本次世界杯比赛当中说日韩崛起，黄人崛起，因为他们奔跑的速度很快，奔跑的距离很长，他不停地去奔跑，他才可以弥补自己身体对抗的不足，弥补自己技术的不足，如果技术对抗不过这个欧洲和南美，那只能不停奔跑，在奔跑过程中寻找机会，这就是进取型。

如果用三种动物来形容的话，资源型律师就像一头狮子，阳光普照的地方都是我的地方；知识型律师像一只蜘蛛，撑开一张网，猎物到了之后就黏住了，是有黏度的；进取型律师相当于一群狼，不停地去奔波去捕猎，进行团队作战。

在新形势之下，我们掌握的方法论是应该更加灵活的，你觉得哪一种适合你就采取哪一种。资源型律师和知识型律师不是一蹴而就的，但进取型律师是可以达到的。

我们要苦练内功，要积蓄好精神和身体两方面的体力，用更好的状态迎接春天。

最后用一句话来结束。本届世界杯上蒙牛做了一个广告：不要指望梅西可以创造所有的奇迹，但他总是能够逆境拼搏，要强不息。这8个字，送给今天参与的所有的律师大咖们。

蒋琪  律师  合伙人  北京